Em busca da interface

Esqueça a procura do Santo Graal de ruptura; o desafio de inovar é de outro tipo: passa por combinar tecnologia e modelo de negócio e exige novo repertório.

Recentemente, em um trabalho que reuniu 40 executivos seniores –VPs, CEOs e diretores– de uma grande organização de classe mundial, solicitei aos participantes que definissem o termo “inovação”.

O resultado se apresentou na forma de mais de 50 definições diferentes! Não é surpresa: a inovação na empresa se perde em uma Torre de Babel. Por quê? Conceituar “inovação” é tarefa cada vez mais ingrata. Nos dias atuais, o termo mais confunde do que ajuda.

É frequentemente confundido com criatividade e invenção. Os grandes casos de sucesso envolvem buscas do Santo Graal na forma de inovações radicais que alteram rotas tecnológicas, mudam as regras do jogo e redefinem mercados e economias.

Pouquíssimo valor é conferido à inovação incremental e quase nada se comenta acerca da inovação no modelo de negócio. Por fim, inovação envolve risco, ambiguidade e incerteza: alunos de escolas de negócios são treinados na busca frenética da única resposta certa e executivos seniores em organizações são prisioneiros do sucesso de suas “máquinas de desempenho”, na perspectiva da tríade recursos-processos-valores.

A conceituação de inovação mais instigante é a proposta por Nicholas Donofrio, ex-vice-presidente-executivo de inovação e tecnologia da IBM. Segundo ele, “inovação é a criação de mais valor na interface entre tecnologia e modelo de negócio”. Quando falamos em inovação, a perspectiva única de inovação tecnológica (produtos, serviços e processos) é limitada. Precisamos pensar em um “modelo de inovação estratégica” que contemple tecnologia e modelo de negócio, compreendendo suas alavancas: “Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e moverei o mundo!” Arquimedes de Siracusa, 287-212 a.C.).

O iPod, da Apple, quando foi lançado, era apenas mais um MP3 player entre as muitas marcas ofertadas no mercado, ou seja, uma inovação tecnológica apenas na alavanca produto. Foi só a partir do lançamento da iTunes Store que aconteceu a combinação de duas alavancas no modelo citado: uma inovação de produto (tecnológica) e uma da cadeia de fornecimento (modelo de negócio). Eis a combinação imbatível da Apple: iPod + iTunes!

canvas modelo de negocio
canvas modelo de negocio

O repertório realmente útil

É aqui que abrimos espaço para introduzir alguns dos temas que estão nas fronteiras da gestão: business model innovation (inovação no modelo de negócio) e design thinking (pensamento do design). “Modelo de negócio” pode ser definido como a maneira pela qual uma empresa cria, entrega e captura valor.

Trata-se de um plano detalhado para a execução da estratégia, a partir de dada estrutura organizacional e em busca do alinhamento entre processos, recursos e infraestrutura.

Um dos trabalhos mais citados do momento é o Business Model Generation (BMG), de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (ed. Alta Books). A tese de doutorado de Osterwalder (The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach) resgata uma tradição que há muito me interessa: ontologias em modelos de negócio e design science. Ontologias são formas de representação do conhecimento e podem ser expressas como modelos, design, taxonomias, esquemas classificatórios, frameworks e telas ou quadros, entre outros artifícios de redução da complexidade.

Enfim, trata-se de uma especificação formal e explícita de um conceito compartilhado. BMG é exatamente isso: pela utilização de um canvas (quadro ou tela de pintura), temos uma linguagem compartilhada para descrever, visualizar, criar, avaliar, inovar e mudar o modelo de negócio. A linguagem e o repertório necessários para o desenvolvimento de prototipagens de modelos de negócio inovadores passam pela compreensão do canvas (a tela em branco do artista), pela ampliação das ferramentas de design e pela consequente compreensão de padrões de diferentes tipos de modelos de negócio que podem coexistir na mesma organização.
Para descrever, criar, inovar ou desafiar o modelo de negócio, é fundamental essa linguagem comum do canvas com nove componentes.

Uma vez que você tem em mãos o canvas com os nove componentes, é hora de começar a desenhar, experimentar e prototipar. Sua tela está em branco: ouse, crie, desafie. Aprenda a pensar comodesigner. Você pode explorar várias técnicas de design de modelos de negócio, a saber:

• insights dos clientes (usando um“mapa da empatia”);
• ideação (com as perguntas do tipo “what if”);
• pensamento visual (por meio de imagens, rascunhos, diagramas e post-its);
• storytelling (narrativas para introduzir o novo, pensar o futuro, motivar e engajar pessoas) –a combinação de pensamento visual com storytelling produz o chamado vivid thinking” (pensamento vivo);
• prototipagem (em diferentes escalas, no guardanapo, canvas, case ou teste de campo);
• cenários (descrevendo tipos diferentes de clientes ou cenários futuros).

Depois de muitas experimentações no canvas, é preciso se aprofundar na compreensão de padrões de modelos de negócio com características, arranjos e comportamentos similares. O mérito do autor foi o de traduzir e rascunhar cinco padrões conhecidos na literatura de modelos de negócio no canvas com seus nove componentes:

(1) modelos de negócio desagregados: negócios de relacionamento com os clientes, de inovação e de infraestrutura (private banking e telefonia móvel);
(2) a cauda longa, bem descrita na obra de Chris Anderson de mesmo nome (eBay, Lego, YouTube e Facebook);
(3) plataformas multilaterais –unem dois ou mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes (Visa, Google e Microsoft);
(4) free –pelo menos um segmento de cliente substancial é capaz de se beneficiar continuamente de uma oferta livre de custos (jornais gratuitos como o Metro, Flickr e Skype); e
(5) modelo de negócio aberto –colaborando com parceiros externos para captar e criar valor sistematicamente (P&G, GlaxoSmithKline e Innocentive).

Por fim, um trabalho que merece muita atenção é Designing for Growth, de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie (ed. Columbia University Press). Eu me encantei com sua modelagem de “quatro perguntas e dez ferramentas” que “costuram” três importantes perspectivas na resolução sistemática de problemas: humana (desejável), tecnológica (possível) e de negócios (viável).

Agora, sim!

Com esse novo repertório, você já pode criar mais valor nas fronteiras e interfaces entre tecnologia e modelo de negócio. O que está esperando?

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