Como o silêncio diante da mediocridade impacta cultura, performance e credibilidade

Por Flávia Brunoro, colunista Fitness Brasil
23/1/2026

Uma das grandes “feridas” da gestão e da liderança é a tolerância ao baixo desempenho. Raramente essa é uma escolha consciente por resultados ruins; na maioria das vezes, é um comportamento resultante de medos e inseguranças do próprio líder.

Muitos gestores sabem identificar o colaborador que chega atrasado, que atende o cliente sem motivação, que dispersa a atenção em conversas paralelas ou que contamina o time com energia negativa e críticas aos pares.

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Se o baixo desempenho é tão óbvio e o prejuízo para a empresa é tão claro, por que tantos líderes escolhem o silêncio em vez da ação?

Por quê o líder hesita em agir?

Podemos considerar cinco explicações principais para esse comportamento:

1. O custo e esforço da substituição: Recrutar, contratar e treinar demanda tempo e investimento. Muitos líderes toleram a mediocridade apenas para evitar a burocracia e o esforço de recomeçar do zero.
   
2. Medo do conflito: Há uma confusão comum entre ser um “bom líder” e ser uma “boa pessoa”. O receio de enfrentar reações emocionais (choro, raiva ou negação) faz com que o gestor adie a conversa difícil. O problema? Ao evitar o conflito com quem rende pouco, cria-se uma desmotivação silenciosa em quem rende muito.
   
3. Culpa por processos falhos: Às vezes, o líder hesita porque sabe que não definiu claramente o que espera da função. Se as metas são vagas e os processos confusos, ele se sente culpado em cobrar, acreditando que a falha original é sua ou ainda acaba terceirizando a culpa para a empresa.
   
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4. Insegurança pessoal: Se o líder duvida do seu próprio valor ou teme ter sua competência “desmascarada”, ele evita confrontar o liderado. O resultado é a omissão ou a terceirização do problema.
   
5. Medo de desmotivar: Ainda existe o mito de que o feedback gera desmotivação. Na verdade, o que desmotiva é a falta de direção, de respeito e de uma liderança que se importe com o crescimento real das pessoas.

Empatia pode ser ruim

Kim Scott, autora do best-seller “Radical Candor” (Empatia Assertiva), argumenta que quando um líder gosta do liderado, mas tem medo de ferir seus sentimentos e, por isso, não aponta falhas, ele está praticando a Empatia Ruim. “Dizer ao colaborador que o trabalho está bom quando não está, não é ser legal; é ser cruel. Você o impede de crescer e coloca a carreira dele em risco.”

Tolerar o baixo desempenho provoca consequências graves e silenciosas: a fuga de talentos (que não aceitam o nivelamento por baixo), a queda no padrão de qualidade e a perda de autoridade do líder.

Quando um líder tolera o medíocre, ele está, por omissão, abandonando aqueles que dão o seu melhor.

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Como corrigir a rota e buscar a excelência

Para minimizar esse problema e proteger a cultura da sua equipe, é fundamental:

• Recrutamento constante: Manter o processo de seleção ativo para não se tornar “refém” de colaboradores ruins por falta de opções.
• Acordos claros: Alinhar constantemente as expectativas. O liderado precisa saber exatamente o que se espera dele.
• Feedback em tempo real: Não espere o ciclo de avaliação anual. Corrija a rota assim que o desvio for percebido.
• Desenvolvimento contínuo: Treine sua equipe. Dê o suporte necessário para que a melhoria do desempenho seja possível antes de tomar decisões drásticas.

Liderar exige a coragem de proteger a excelência. Significa deixar de olhar apenas para o conforto individual de um colaborador que não quer evoluir e assumir uma missão maior: zelar pela saúde da empresa e pelo crescimento daqueles que realmente querem fazer a diferença.

Como você prefere ser lembrado: “como o líder que manteve o time na média, ou como o líder que teve a coragem de impulsionar cada pessoa em direção à sua melhor versão?”

Flávia Brunoro é psicóloga e Administradora de Empresas. Diretora de Pessoas e Operações da Rede Competition. Especialista e apaixonada pelo desenvolvimento de pessoas